Во-первых, надо понимать, что это проблема не чисто российская. Маркетинг очень динамичная область управления компанией, и даже на развитых рынках его роль кардинально изменилась за последнее десятилетие. Маркетинг и управляет рынком, и меняется вместе с ним. Если в начале своего становления как управленческой дисциплины маркетинг просто помогал продажам, помогая понять потребителя через исследования и информацию и привлекая клиентов за счет креатива, то повзрослевший маркетинг — это уже другая система ценностей. К ней нужно уметь адаптироваться, а этот процесс не всегда идет гладко. Во-вторых, частично ответственность за сложившуюся ситуацию несут и сами маркетологи — сказывается недостаток профессионализма, в частности, отсутствие навыков взаимодействия внутри компании. Можно ли успешно достигать рыночных целей, не умея достичь понимания с коллегами, наладить контакт, презентовать свою деятельность и ее результаты внутри компании? Это тем более важно, что многим в организациях кажется, что маркетолог играет на стороне рынка, и поэтому его воспринимают чужаком. Ситуацию усугубляет то, что многие маркетологи не вовлечены в процесс принятия управленческих решении. Они стараются работать сами по себе, прячась за свои специфические функции и задачи: "Я же дал вам информацию, вот вы и решайте!", "Скажите, что надо сделать, и я сделаю", "Вы ничего не понимаете в рынке", "Я уже провел рекламную компанию и дело сделано".

Это совершенно неверный подход. Лично я боюсь таких маркетологов, ведь они, по сути, не используют возможности маркетинга как бурно развивающейся практики и теории.

Сейчас для отечественных специалистов наступает благоприятное время для того, чтобы изменить сложившееся в компаниях предвзятое отношение к маркетингу. Почему? Основной тенденцией, которая все отчетливее проявляет себя на российском рынке, является сближение функций продаж и маркетинга. Перемены неизбежны, и маркетологам важно правильно использовать открывающиеся для них перспективы.

Что было раньше? В компаниях работали две достаточно обособленные функции — управление продажами и маркетинг. Маркетинг при этом играл вспомогательную роль механизма, обслуживающего продажи, помогающего более успешно продвигать продукци компании на рынке.

Когда-то такое распределение сфер деятельности было вполне оправданно.

Это уже другое поле для игры маркетолога, и, что важно, на нем уже нужно играть в команде с продажниками, то есть теми, кто видит клиента каждый день.

Длительное время существовала концепция: если маркетинг хорошо работает, то продажи растут сами собой, а "сейлзы" не нужны. Сейчас такой подход устарел, и он может привести к ошибкам. Усложнение технологий сбыта, возрастание инвестиций в сферу обращения, конкуренция в каналах дистрибьюции — все это повышает роль управленческих решений в сфере продаж.

Как наладить такое партнерство на практике? Если говорить о крупных компаниях, и прежде всего, международных корпорациях, то традиционное для них организационное разделение этих функций по-прежнему остается актуальным. Разделение управления функциями здесь уже неоправданно, так как создает искусственный барьер неизбежному процессу их сближения.

Одна из тенденций современного кадрового рынка — значительное увеличение спроса работодателей на сотрудников, которые могут выполнять не только обязанности специалистов по продажам, но и функции маркетинга и продвижения. Таким сотрудникам нужен руководитель, также в равный степени владеющий двумя этими компетенциями. Не удивительно, что в кадровые агентства все чаще поступают запросы на позицию "директора по маркетингу и продажам".

Что должен знать и уметь такой современный руководитель этой сферы управления? Чтобы ответить на этот вопрос, надо посмотреть на компетенции маркетолога и продажника и найти их слабые стороны. Так, маркетологам обычно не хватает навыков планирования производства и продаж. Им требуется большая грамотность в логистических решениях, чтобы увязать маркетинговые планы с планами компании. Кроме того, им нужно свободнее ориентироваться в вопросах финансов, ценовой политики и планировании прибыли (даже сегодня далеко не все специалисты по маркетингу могут спрогнозировать и изложить руководству финансовые результаты принимаемых решений или просчитать возврат на инвестиции в маркетинг).

Коммерческие директора, которые в российских компаниях, как правило, отвечают за продажи, имеют свои слабые места. Прежде всего, им необходимо избавиться от иллюзии, что продажник может держать руку на пульсе рынка и, таким образом, все о нем знает. На самом деле, их беда — узкий горизонт. Инструменты работы с рынком и его прогнозирования у службы продаж ограничены текущими трендами, существующими клиентами и каналами.

Все это вызывает у специалистов по сбыту желание повторять действия, которые уже сработали ранее, и нежелание что-то менять в своей ежедневной деятельности. Это чревато ошибками. Например, сегодня многие компании, работающие через посредников, попали в ситуацию, когда продажи их товаров растут большими темпами, а прибыль или не увеличивается, или даже падает. Возникает вопрос: может просто надо подождать, пока конъюнктура рынка снова станет благоприятной? Маркетологи знают, что это не решение вопроса. Скорее всего, причина падения прибыли в том, что при работе с посредниками эти компании допустили резкое увеличение своих затрат — например, предложив им скидки. Скидка может быть простым и действенным инструментом маркетинга, но они были хороши в начале — сейчас их пора менять.

• Управление ассортиментом
• 12 принципов инновации
• Кодовое слово
• Сезонный бизнес
• Как привлечь покупателя с помощью витрины