1. Не позволяйте скептикам сбить вас с толку! Создание новой компании требует большого упорства, позитивного мышления и непоколебимой веры в успех. Многие опытные люди приводили нам массу причин, почему нашей идее не дано воплотиться в жизнь.

Разве люди захотят ждать, когда видео придет почтой, если есть крупная сеть видеомагазинов Blockbuster? Как с наименьшими затратами пересылать фильмы? А вдруг при пересылке DVD повредятся или будут украдены? Проблемы видеть легко. Для того же, чтобы их решить, требуется особое "креативное упрямство".

Мы составили список возможных трудностей, прошлись по всем пунктам и в итоге нашли уникальный выход из всех сложных ситуаций. Наше исследование спроса позволило нам сделать несколько важных выводов о поведении потребителей и, в том числе, узнать, что более 60% клиентов заранее планируют, какие фильмы они хотели бы взять напрокат. Они знают, что хотели бы посмотреть, на неделю вперед.

Нашими умами завладела идея создания удобной и экономичной почтовой упаковки и разработки схемы доставки за один-два дня. Принципиально важным был вес (и, соответственно, стоимость) упаковки. Мы выстроили все с нуля, шаг за шагом, при этом всегда верили в успех конечного результата.

Мы составили подробную схему возврата каждой "арендованной" посылки. Мы начали с близкого ознакомления с работой американской почтовой службы, затем модернизировали программное обеспечение и технологии работы для автоматизации процессов сбора, упаковки и отправки заказов, а в последствии создали веб-сайт для наших клиентов. Повышение скорости процессов, снижение веса отправлений и ежедневные улучшение в обработке заказов стали определяющими моментами нашей операционной культуры. Короче говоря, мы нашли способ заставить все заработать. Если бы мы поддались мнению скептиков и не продолжили упорно искать пути преодоления препятствий, сегодня бы компании Netflix просто не было.

2. Выстраивайте операции так, чтобы создать незабываемый клиентский опыт. Мы знали, что не добьемся успеха, если не найдем способ работы с системой американской почтовой службы. Необходимо было так организовать работу, чтобы обеспечить клиентам наилучший опыт работы с нами (и услышать их "wow!"). Чтобы понять, как почтовая служба функционирует изнутри, я провел сотни часов в нескольких крупных региональных почтовых центрах, наблюдая за происходящим и задавая многочисленные вопросы.

Я заметил, что письма сортируются с помощью нескольких вращающихся круглых барабанов. Эти внушительные металлические барабаны разделяют и обрабатывают свыше 40.000 писем стандартного размера в час. Стало очевидно, что тонкий пластиковый диск DVD такого испытания просто не выдержит. В горле у меня пересохло, и я подумал, что нашим планам пришел конец. Однако затем я увидел отдельную конвейерную ленту для сортировки журналов и прочей крупногабаритной "плоской почты". Я задался вопросом: "Как же сделать так, чтобы наши упаковки проходили только через этот агрегат для плоской почты, а не через барабаны для писем?"

Я выяснил, что при наличии у конверта определенного размера и некоторых других характеристик он будет сортироваться с помощью этой системы, а не посредством разрушительных металлических барабанов. Что еще лучше, эта машина для сортировки плоской почты сможет прочитывать закодированный адрес доставки и автоматически рассортировывать упаковки по направлению. Вот когда дело действительно начало трогаться с мертвой точки! Мы смогли обеспечить правильный размер упаковки, штрих-код и прочие характеристики, что позволило чрезвычайно быстро обрабатывать почту без какого-либо вмешательства человека в процесс.

Получившийся в итоге фирменный конверт стал одной из главных "фишек" Netflix, и она производила сильное впечатление на клиентов. Его дизайн имел принципиальное значение не только для улучшения клиентского опыта, но также для общей логистики работы и бизнес-модели нашей компании. Необходимо было разработать такой конверт, который отличался бы по нескольким критериям:

- Естественно, он должен был прочно удерживать диск и защищать его от повреждений.

- Он должен был отвечать строжайшим критериям почтовой службы, чтобы мы могли осуществлять пересылку по цене первоклассных почтовых отправлений.

- Конверт отправителя должен был легко трансформировать в конверт ответного письма, чтобы клиенты могли легко, быстро и без повреждений отправить DVD назад в Netflix.

- Он должен был быть удобным для работы, так что бы было легко вкладывать и извлекать диски; также конверт должен был быть подходящим для предварительной печати в больших количествах.

- Кроме всего прочего, данный конверт был нашим "лицом". Конверт — это единственный предмет, который наши клиенты рассматривают и берут в руки. Таким образом, он должен был иметь все основные признаки хорошо продуманного маркетингового носителя. С 1998 года мы модифицировали более 150 версий этого небольшого красного конверта. Вообще-то он не всегда был красным, но мы обнаружили, что на почте красный цвет увидеть проще всего. Конверт не всегда был тонким, как лист бумаги; наша первая упаковка была значительно толще, и мы вкладывали по 3 DVD в одно отправление. Постоянно тестируя варианты, узнавая что-то новое и улучшая свою работу, мы находили такие "неинтуитивные" решения, как, например, печать вкладывающегося внутрь обратного адреса в перевернутом виде — для обеспечения большей эффективности обработки. Еще мы решили сделать специальный мини-карман внутри упаковки, чтобы почтовый аппарат погашения марок не повредил диск. А вследствие недавно принятого нововведения на конверте появился небольшой надрез. Он позволяет получателю проверить диск, взглянув на его внутренний штрих-код, без обязательного вскрытия упаковки. Эта незначительная мера помогает экономить огромное время, учитывая то, что на сегодняшний день объемы возвращаемых каждый месяц DVD составляют свыше 20 миллионов штук.

3. Разрабатывайте трехступенчатые решения. Когда я работал в только что открывшейся софтверной компании Intuit, один из ее основателей, Скотт Кук, постоянно подчеркивал ценность операций, которые можно осуществить в три этапа (или того меньше). Многие продукты высоких технологий несут в себе совершенно ненужные для потребителей сложности. Наиболее же успешные продукты требуют невероятных усилий от своих разработчиков, однако в итоге продукт получается простым в использовании — настолько простым, что с его помощью клиенты могут решить свою задачу в три этапа и менее.

Одним из замечательных примеров трехступенчатых решений компании Netflix является широко известная и запатентованная модель под названием "Subscription Queue" ("Список подписчика"). Мы вполне осознавали, что наш успех будет маловероятен, если нашим клиентам придется возвращаться на веб-сайт каждый раз, чтобы разместить следующий заказ на диск. Исследование, проведенное нами, показало, что в среднем клиент заказывает 5-7 фильмов в месяц. Зачем вынуждать клиента всякий раз идти на веб-сайт, чтобы заказать то, что он хотел посмотреть и заранее знал об этом — не проще ли сразу составить список?

В результате, в 1999 г. мы создали систему хранения информации о фильмах в порядке предпочтения. Это были списки лент, которые клиент желал бы посмотреть в перспективе. Исследование дало правильные результаты — всего лишь за несколько месяцев списки на будущее из базы данных наших клиентов содержали в среднем по 20-25 фильмов! Конечно, при этом нам пришлось модернизировать свое рабочее программное обеспечение и веб-сайт, чтобы данная система списков заработала.

Наша способность отправлять клиенту следующий фильм из списка также позволила достичь другой поставленной нами цели — сократить время доставки и обеспечить такую ситуацию, когда у клиента всегда имеется на руках по крайней мере один фильм от Netflix. Такого сервиса наши клиенты не могли получить больше нигде. А у нас это было легко и оперативно.

4. Подражайте лучшим. Зачем изобретать велосипед, если кто-то уже представил легкое в применении, здравое и изящное решение? Разрабатывая веб-сайт для Netflix, мы использовали опыт Amazon — одного из мировых лидеров среди онлайновых компаний. Вот некоторые из их идей, которые мы адаптировали для веб-сайта Netflix:

- Размещение продукции и кнопок;

- Цветовая гамма сайта;

- Размер изображений DVD для более быстрой загрузки страниц;

- Отзывы клиентов и посвященные фильмам статьи обозревателей;

- Механизмы поиска фильмов по жанрам;

- Навигация по веб-сайту в целом.

5. Сосредоточьте внимание на группе увлеченных потребителей.

Трудно поверить, что первые пять лет Netflix вполне обходился без значительных затрат на рекламу. У нас было два секретных оружия.

Сначала у нас была тесная связь с ранними приобретателями DVD-плееров посредством телеконференций сети Usenet (аналог досок объявлений начала 90-х гг. и сегодняшних блогов). Когда был запущен наш сайт, мы не делали никаких громких официальных объявлений. Мы надеялись, что такой мягкий запуск будет приносить нам порядка десяти заказов в день от "родственников и знакомых". Неожиданно для себя мы получили 500 заявок в первый же день работы, и почти все — благодаря нашим почитателям, пользователям конференций Usenet, которые заметили, что сайт существует, и сообщили об этом своим группам. Через 30 дней мы стабильно обрабатывали по 1.000 заказов в день, через три месяца — свыше 2.000 заказов в день, и с тех пор значительно опережали в своем развитии знаменитую кривую роста Amazon.

Вторым важнейшим оружием стала долгожданная договоренность о вложении внутрь упаковки каждого DVD-плеера от трех крупнейших производителей (Panasonic, Sony и Toshiba) специальных купонов, предлагающих клиентам взять в прокат 10 фильмов совершенно бесплатно. Совместно эти три гиганта занимают 85% рынка. Как правило, крупных производителей чрезвычайно сложно убедить вкладывать рекламный материал внутрь упаковки их продукции. Однако в то время эти производители DVD-плееров серьезно боялись провала. Было еще далеко до окончательных выводов о том, что технология DVD надежно приживется.

Предлагая клиентам, вскрывающим упаковку нового DVD-плеера, взять в прокат 10 фильмов бесплатно, мы обеспечили клиентам доступ к такому разнообразию фильмов, какое было чрезвычайно сложно увидеть в традиционных розничных магазинах. Сами мы не заплатили ни цента за размещение внутри коробок этих фиолетовых купонов размером 5×7 дюймов. Рекламировать нашу услугу было в интересах производителей — им нужно было прикладывать усилия, чтобы технология DVD осталась на рынке. Мы позаботились о том, чтобы эти купоны вкладывались в коробку в последнюю очередь — таким образом, именно они первыми попадались на глаза покупателю, вскрывающему упаковку DVD-плеера.

Сегодня свыше 80% клиентов появляются у нас благодаря передаче сообщений из уст в уста. Наши клиенты — это уже не только "ранние приобретатели" (так называемые early adopters), но они не менее сильно увлечены.

Изначально у нашей компании была цель стать крупнее, чем самая крупная в США сеть видеомагазинов Blockbuster.

На сегодняшний день рыночная стоимость нашей компании в два раза больше, чем у сети Blockbuster. Сейчас у Netflix более 4-х миллионов клиентов, а оценивается она в более чем 1,5 миллиарда долларов. Спустя восемь лет компания все еще является очень молодой и обслуживает пока лишь 4% американских семей.

Несомненно, компания Netflix работает в условиях жестокой конкуренции. Однако ясно одно: непрекращающийся поиск компанией Netflix новых идей, ориентированных на клиентов, будет и впредь давать потрясающие результаты этому молодому и инновационному виду бизнеса.

***

Эксперты

Джим Кук — один из основателей компании Netflix; партнер-распорядитель в BenchBoard Financial Management.

Сьюзан Тэйлор — консультант в области маркетинговой стратегии, соавтор книги "Inside Intuit".

***

Профайл

Компания Netflix — лидер американского DVD-проката. В ее видеотеке находится более 60000 фильмов и телевизионных шоу на DVD-дисках, которые пользователи могут заказать через интернет и получить по почте. В 2005 году клиентская база компании составила около 4,2 миллионов пользователей. Руководство Netflix надеется, что в ближайшие 5-7 лет ее клиентами станут 20 миллионов человек.

• "ПНВХ", Киев
• Покупатели рядом
• Как провести такое исследование?
• Детский интернет-брендинг
• Следующие шаги